本公司是一家以研发和生产电热毯为主导产品的企业，主要产品有红都电热毯系列、完美电热毯系列、冬情电热毯系列、雪里盼电热毯系列等。公司经过多年的发展，不断壮大。建立有完善的质量管理体系，拥有完备的电热毯质量检测设备，有很强的电热毯质量控制能力。产品质量达到国际标准水平。
企业以“质量求生存、管理出效益、效益求发展”为宗旨，狠抓产品质量，重抓新产品开发，不断改善产品性能，使产品质量、性能始终保持行业领先，同时运用现代化管理手段不断挖掘降低产品成本的潜力，使大自然产品做到质优价廉，真正受惠于消费者、取信于消费者。
本公司以全面提升我国电热毯技术性能为己任，努力向市场提供更安全、舒适、质优、价廉的电热毯 ，努力为提高我国电热毯的国际市场
我厂本着质量第一,客户至上的原则,每年为客户推出新产品,使客户始终立于不败之地
本厂是专业生产电热毯的厂家,主要产品为调温型电热毯,品种,规格齐全,质量稳定,供货及时,还能按客户要求加工定做,深受用户青睐,被用户评为质量信得过单位.
本厂承诺:诚实守信,保证质量,让您满意.
红都牌全线路自动控温电热毯，具有多温区自动控温、升温迅速、温度预设、全线路保护等优点，可有效防止电热毯因通电时折叠打皱等非常使用原因引起的异常事故的产品。多温区结构，使用时电热毯脚部温度高于腰部温度，高于肩部温度，更适合人体不同部位对温度的不同需求。
同时,红都牌电热毯采用日本双层超高温保护电热线技术，在电热毯局部过热到一定高温时，电热毯会启动永久保护功能，切断电源防止火灾，确保安全
一件好的艺术作品，不是与生俱来的，而是艺术家们精心创造出来的；作为一种优秀的企业文化，也是如此，它是需要经过长期的培育，积淀，发展才能够提升出来的。优秀的企业文化不仅是一个企业的灵魂，更是一个企业不断向前发展的动力，下面，笔者以横店集团东磁公司的企业文化建设为例，就如何加强企业文化建设谈一些肤浅的看法。
一、鲜明的个性是企业文化建设成功的前提
世界上的事物往往是这样，越是优秀，越是有特色，就越容易获得成功，企业文化也是如此，一个企业的文化建设成功与否，在很大程度上取决于这种文化的内涵和本质，是不是与本企业的实际情况相苻合，也就是说，这种企业文化所体现出来的精神实质，是不是符合这企业的特点。据了解，东磁公司之所以能在残酷的竞争中不断发展壮大，就是由它鲜明的个性企业文化所决定的，东磁的企业文化，形成了一种东磁人特有的“开拓、创新、自强、拚搏”的精神气质，这种精神气质在东磁员工当中产生了一种超强的凝聚力，这种力量成了东磁公司在碰到困难时战胜困难的法宝。所以，笔者认为，一个企业的文化建设一定要与企业的生产经营发展紧密相连，这种文化一定要带有鲜明的企业特色，也只有这种企业文化才能真正让企业、员工、消费者以及社会受益，也惟有这样，才能真正体现企业文化的价值。因此笔者认为，一个企业的文化必须是本企业独有的，深深扎根于企业土壤上的，只有这样，才能开出绚烂的精神之花。
二、正确的决策是企业文化建设成功的关键
一个企业之所以能拥有优秀的企业文化，笔者认为关键在于企业决策者的正确决策。也就是说，企业决策者倡导的文化理念，决定了一个企业文化建设的走向，他的这种文化理念，是否正确，是否切合公司的实际，实际上决定了他所倡导的企业文化能否成为企业发展的动力和催化剂，从某种程度上也决定了企业能否生机勃勃地向前发展。因此，一个成功的企业家，他所具有的文化理念必然是超前的，先进的，同时也是务实的，是符合企业发展要求的。东磁老总何时金认为，企业文化不应该是一种点缀，而应该是一种生产，一种经营，其重要性和重视程度甚至要在生产和经营管理之上。企业文化建设，是一项应该常抓不懈长期要做的工作，绝不是搞几次活动就能实现的，而是需要通过一定的方式和途径进行渗透、提升，使员工形成一种自觉行动。这茂工作如果不能持之以恒，必然无果而终。
因此，笔者认为企业文化建设，关健在于企业的高层决策者，他们需要把企业正确的文化理念形成一种精神，并进行反复传播灌输，让所有员工都清楚努力的方向，这样才能更好地发展企业。
三、创新发展是永葆企业文化活力的有力保证
时代在不断地向前发展，世上万物也都在不断变化。企业文化也是如此，它必定要随着时代的发展而发展，随着时代的变化而变化。纵观东磁企业文化发展演变的过程，不难看出其明显的时代发展的特点。东磁企业文化从刚起步时的搞活经济几次文体活动，建一个规模甚小的图书室，到现在规模甚大的职工书屋，电脑室，职工艺术团以及无处不在的文化氛围，可以明显地感觉到东磁企业文化发展壮大的时代特质。因此，笔者认为，优秀的成熟企业文化的发展之路必定会随着社会环境、企业制度的变化而进行相应的变化和调整，只有摒除那些落伍的理念，不时增加充实一些崭新的，与时代同步的先进的理念和知识，才能使企业文化常新而富有生命力。
四、正确的文化理念是企业文化的灵魂
企业文化是企业充满生命活力的保证，正确的文化理念是企业文化的灵魂。笔者认为，正确的文化理念应该有如下内涵：一是员工个人的责任感和主人翁意识。只有那些对企业高度关心，并以一种积极态度发挥员工作用的企业，才能培养出充满活力的企业文化。二是持续进步和不断创新。在企业文化建设中，应该积极捕捉那种乐于变革、富于进取和创新的气息。因循守旧、裹足不前，企业只能在死气沉沉中消亡。三是对社会的贡献。一个成功的企业文化，一定要让身处其中的人真切地感觉到自己是对社会有价值的人，企业是对社会有用的企业。只要员工有了这种感受，才真正有了企业文化的灵魂。
五、技术文化培训是企业文化建设的主调
先进的科学技术已经成为当今经济增长的发动机，是所有发达国家全力争夺的战略制高点。社会上有这样的流行语：“三流企业卖苦力，二流企业卖产品，一流企业卖专利，超一流企业卖标准”。技术文化作为一种特殊的意识形态，对企业发展起着决定性的作用。笔者从东磁人力知源部得知，东磁公司每年用于员工技术文化培训和设施建设的投入不下千万元。去年下半年来，受全球金融危机的影响，东磁公司也受到一定程度上的冲击，但在这种形势下，东磁公司非但不减薪，不裁员，而是把那些空余的员工组织起来，免费为员工进行技能培训，使公司员工的素质不断得到提升。大投入才能有大回报，东磁公司正是因为有了高素质的员工队伍，才能在激烈的竞争中立于不败之地。
由此可见，现在企业之间的竞争，不仅是价格等经济因素的竞争，更是科技含量的竞争。只有包含了一定文化特色的技术及其产品，才能在市场上具有竞争力。只有技术及其产品中凝结着不同的文化特色，具有不同的文化韵味，才有更高的交换价值和竞争潜力。
六、形式多样内容丰富是企业文化建设成功的基础
企业文化建设很重要的一个目标，就是让文化来武装员工的思想，并在企业员工中形成一股无坚不摧的精神力量。一个优秀企业文化的形成，是一个长期向员工灌输、渗透的培育过程，同时，也是员工认可和自愿接纳的过程。因此，企业文化建设应该讲究文化形式的多样化，而不是单一的枯燥的，像有些企业一味追求技术培训，而忽视了一些文体活动，这样同样得不到理想的效果。东磁公司在员工中广泛开展技术培训的同时，也十分重视文化活动的趣味性，据了解，东磁公司每个月文化体育活动开展不少去4次，如读书活动，征文比赛，文艺演出，气排球比赛等等，在公司里努力营造一种“快乐员工、快乐企业”的文化氛围，因为东磁公司的决策者深知，没有快乐的员工，企业就不会有创新，只能是一潭死水，是没有生机和活力的。
企业管理的核心是人，企业管理理论的演变也经历了一个从“非人”到人的过程。20世纪80年代企业文化理论的创建，可以视为管理理论发展的一个新里程碑。在此之前，管理理论研究与实践的基本取向是管理的科学化，对于管理中最为活跃、最具可变性的因素——人的关注不多。因此可以说，与既往理论相比，企业文化理论的一个独特贡献，就在于从科学化方向转向了更深层面的管理价值和人性问题的探讨。这也或许是企业文化理论在世界各国各种类型的企业管理时间中历经近30年长盛不衰的根本原因。
其实，在企业理论兴起之前，我国企业管理中就有很多“文化建设”的实践了，只是没有这样称呼而已，比如近代天津东亚厂的“东亚铭”，社会主义建设时期的“鞍钢宪法”、“铁人精神”等。有了这样的传统，企业文化理论传入中国后，就得到了理论界和实践界的积极回应。近30年来，企业文化在我国经过了20世纪80年代的启蒙阶段、90年代的消化吸收阶段和最近10年的创新与发展阶段后，在理论和实践层面都取得了长足的进步，形成了自己的理论与实践特色。但是，我国现在的企业文化在渗透力方面，还普遍存在着一些问题，影响了企业的健康发展。那么，怎样才能提高企业文化的渗透力呢？
一、注重启发，以文化引导人
“人才是企业第一战略资源”。人人都是人才，关键在于怎样去引导，如何去开发。为使广大员工的思想认识有一个准确的把握和定位，应定期召开思想工作会议，结合不断发展变化的新形势，立足以人为本，从宣传思想工作的走势把握上，从做好各项工作的思想保证、舆论保证、素质保证上提出目标和要求。始终以企业文化为导向，保持企业管理的创新力和学习力，保持各级管理者的思维活跃，意识超前，保持员工蓬勃的工作激情和创造热情，不断创造竞争发展的常势，不断迎接改革发展的挑战，不断适应市场竞争的需要。
为了造就一支一流的员工队伍，增强核心竞争力，应不断提高员工的综合素质素养，激发员工的创新创造热情，培养员工与企业的共同愿景，增近员工对企业的感情，努力唤起广大员工的主人翁精神，促使员工尽主人责，管主人事，自觉维护企业的利益和形象。与此同时，紧密围绕改革发展的中心积极开展多种形式的主题教育活动，充分发挥视频会议、内部网络等新兴技术的优势，进行全方位、多角度的宣传教育活动，不断增强员工的责任意识，促使广大员工与企业荣辱与共，利益共享，积极为企业的发展献计出力。
二、学习思考，以文化领悟人
创建学习型组织成为在当前发展条件下提高竞争能力的重要途径。按照创建学习型组织的要求，应以建设学习型团队为突破口，侧重在四方面下功夫：一是以“共同愿景”为指引，培养组织的团队意识，形成自下而上、自上而下的双向认同感，促进员工与企业的和谐统一发展；二是按照改善心智模式的修炼要求，改变旧的思维定势，培养良好的工作风格，不断增强员工的辨证思维创新能力；三是坚持学习与思考并重。不断拓展创造的空间；四是创新与发展，不断提高综合竞争能力。围绕这四方面重点和创建学习型组织的核心理念，通过一日一题教育、岗位练兵、技术比武多种形式的学习训练，激发员工的潜能和“创造张力”，在求新求变中，实现员工的自我超越，实现员工与企业的共同超越。
三、尊重理解，以文化凝聚人
实施人本文化管理的根本立足点就是在尊重理解，相互认同的基础上，以真情感化人，以形象塑造人，以制度约束人，在员工与员工之间，员工与企业之间建立一种相互信任，相互合作的关系，促进企业与员工的共同发展。各级管理者要明确改革意识、团队意识、干事发展意识，尤其在党员领导干部和机关作风建设上，要树立科学的发展观，正确的政绩观，争创高效、务实的形象，争创学习、创新的形象，争创廉洁、自律的形象，争创团结、尊重的形象，争创整洁、文明的形象，争创效绩、成就的形象，努力为广大员工树立榜样。同时，积极营造风正气顺人和的干事创业环境。
四、竞争创造，以文化激励人
如何充分调动起员工的积极性和创造性，关键在于建立公平竞争的管理机制。大力实施人本精细化管理，不断完善标准、考核、奖惩三大体系。积极构建科学公平的竞争机制，充分调动起员工的积极性和创造性。建立全员性工作绩效考核机制，使人人事事有考核，有兑现，凭业绩取人、用人，并在全员性绩效考核的基础上，进一步健全完善激励机制，深化劳动用工、人事、工资分配等制度改革。对各类先进典型给予物质和精神方面奖励或待遇，从根本上克服干好干坏一个样、干多干少一个样、会干与不会干一个样的弊端；充分利用内部劳务市场的人力资源调节作用，建立起岗位靠竞争、收入靠奉献的竞
试论薪酬管理在企业中的激励作用
1薪酬的概念及分类 所谓薪酬，就是指员工由于就业所得到的所有各种货币以及实物报酬的总和。其实质是一种公平的交易或交换关系，是员工在向单位让渡其劳动使用权后获得的报酬。上世纪90年代以来，随着市场经济体制的建立和完善，企业作为市场主体的逐步确立，我国企业的薪酬实践也经历着从国家直接对员工的行政性工资分配到市场化薪酬制度的转变。薪酬管理是企业人力资源管理的一个重要方面，也是与激励联系最紧密的一个部分，合理的薪酬制度能激发员工的潜能，提升企业的竞争力。虽然激励员工的手段有很多种，但合理的薪酬激励制度却是激励员工的一个重要的方法。 薪酬体系从理论上来讲由三个部分构成：基本薪酬，奖励薪酬和员工福利。 基本薪酬是企业员工劳动收入的主体部分，只要员工在岗，就可以得到基本工资，比较稳定，因而具有较强的刚性。奖励薪酬是企业对员工过去工作和已取得成就的认可，是基本工资的附加额，它发放的数额不固定且形式多种多样，具有较强的弹性。 员工福利是指员工在从业过程中不断获取的，间接的货币报酬，在我国主要表现为国家法定的福利(五险一金，养老保险，医疗保险，失业保险，：工伤保险，生育保险，和住房公积金)和企业自定的福利(健康体检，特殊津贴，免费的午餐等)。 2影响薪酬在企业激励中的因素 2．1薪酬制度的公平性 薪酬制度的公平性是员工对与薪酬满意度相联系的相对价值，它强调员工不仅关心自己的所得与付出的关系，更关心自己所得与付出和别人的所得与付出之间的关系，通过比较，如果比例差不多，会感到公平，会受到良好的激励并保持旺盛的斗志和工作积极性。反之，则会认为不公平，导致内心的不满，而在工作上产生消极的作用，例如不再珍惜这份工作，对企业的印象变差，跳槽等等。 员工对公平的感受通常包括四个方面：． (1)员工将个人的薪酬与同等职位或同等工作量的人所取得的薪酬做比较而产生的感受。 (2)员工与其他企业中相同岗位待遇所比较而产生的感受。 (3)员工对企业的薪酬评价及执行过程的公正性，合理性所产生的感受。 (4)员工对在企业中最终获得的薪酬多少的感受。 2．2员工对薪酬制度的期望 美国管理学家弗雷德里克·赫茨伯格将组织中影响员工的行为归结为两大类：保健因素和激励因素，即“双因素理论”。保健因素主要包括工作环境和工作条件，这些因素的改善能消除员工的不满，怠工和对抗，但不会对员工产生较大的激励作用。激励因素与工作本身联系在一起，包括工作的成就感，工作成绩得到的认可和赞赏，个人晋升的机会等。薪酬按功能可以分为保健性薪酬和激励性薪酬，保健性薪酬主要包括：基本工资及福利，医疗保险，失业保险，养老保险等经济薪酬，激励因素包括：奖金，奖励，升职，休假，职业生涯发展等非经济性薪酬，在企业中，员工认为，首先，收入应该与企业的效益同步增长。其次，工作能力强，业绩突出的人员希望加大激励性薪酬。而安逸型，随波逐流型的员工则希望增加保健性薪酬。 2．3员工的年龄结构 员工的年龄结构层次不同，对薪酬制度的价值认同也不同，年轻的员工(20岁一29岁)比较重视事业的发展，培训机会和参与重要活动以求个人的工作经验的积累。中年员工(30岁-49岁)工作比较稳定，事业有一定成就的中年人，则比较重视工作的挑战和成就感，看重与家人在一起休假的机会，最后，50岁以上地位已经比较固定的员工则希望参与决策和受人尊重。 2．4员工的知识结构。学历层次 在企业中，员工的学历越高，对薪酬的期望值就越大，他们比较看重通过自己的知识，工作能力带给企业的效益，带来的效益越高，则希望个人的薪酬也增加，反之亦然。而学历低的员工更重视于企业对自己工作的认可，以及保健型因素的作用。 3建立良好的薪酬体系，促进其在企业中的激励作用 3．1针对不同的人员实施不同的薪酬激励 恰当的薪酬激励计划通过将员工的薪酬与企业的目标想结合，提高了员工的工作积极性与工作努力程度，并为培育重要员工和获得企业的利益提供了激励，企业使用的薪酬激励计划应该针对不同类型的员工实施不同的薪酬激励。 (1)一般员工的薪酬激励计划：马斯洛需求层次理论认为，人般有五个需求层次，即：生理需求、安全需求、归属需求、尊重需求、自我实现的需求。一般员工最主要的需求是生理和安全的需求，企业应对一般员工的薪酬管理中重点满足员工的这两项需求，保证他的基本工资和福利，这种激励效果是通过支付货币的形式体现出来的，提高工资待遇，增加奖金都会起到很好的激励作用。
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